Toda grande instituição passou por dificuldades em algum ponto de sua história. Qualquer empresa, independente de quão bem estabelecida e bem sucedida, pode falhar.

Nesse sentido, as grandes questões são: “como saber se a sua empresa está prestes a entrar em declínio?” e “como consigo reverter essa situação?”. Em 4 anos de pesquisa, o autor Jim Collins descobriu que as grandes empresas passam por 5 estágios de declínio.

Neste resumo, explicamos cada um desses estágios de forma sucinta e apontamos indicadores para que você possa identificar se sua empresa está correndo riscos.

 

Sobre a obra

 

No livro Como as Gigantes Caem (2010), do original em inglês “How the mighty fall”, o autor explora como até as maiores empresas podem entrar em colapso repentinamente, principalmente quando tomam decisões erradas e aconselha formas de evitar esses erros.

Se deseja se aprofundar mais, o livro completo está disponível para compra no link:
 

 

Sobre o autor

 

O autor Jim Collins é um especialista em negócios e autor de vários best-sellers, incluindo Empresas Feitas para Vencer e Feitas para Durar.

Além disso, contribuiu para as revistas de negócio Harvard Business Review, Fortune e Businessweek e assessorou líderes empresariais nos setores social e corporativo.

 

Esse livro é indicado para quem?

 

Este livro é indicado para estudantes que buscam se especializar em negócios, para investidores que não sabem em quais empresas investir, e CEOs de startups que desejam ampliar seus negócios a longo prazo.

 

Ideias principais do livro

 

Os pontos de destaque do livro são:

 

  • O excesso de confiança é um dos principais causadores do declínio de empresas de sucesso;

  • Não existem soluções milagrosas para empresas decadentes;

  • Nós ganhamos pouco estudando o sucesso, é melhor analisar as falhas para aprender com os erros;

  • É possível se recuperar dos estágios mais avançados do declínio;

  • Empresas podem se aproveitar do declínio para catapultar um crescimento estrondoso.

 

Neste resumo, vamos explicar os 5 estágios de declínio de uma empresa: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a indisciplinada busca por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e a entrega à irrelevância ou à morte.

 

 

Overview: Estágio 1 - O excesso de confiança proveniente do sucesso

 

O orgulho vem antes da destruição. O primeiro estágio começa quando as pessoas ficam complacentes com o sucesso e enxergam isso como um direito reservado à sua empresa. Com isso, se esquecem do que foi inicialmente responsável pelo seu sucesso.

O excesso de confiança está presente em diversas formas durante a falência de uma empresa. E uma das faces mais perigosas desse sentimento é o que o autor chama de “desprezo arrogante”, que pode ocorrer a partir dos seguintes passos:

 

1 - Você constrói um negócio principal que faz muito sucesso.

2 - Você sucumbe à noção de que novas oportunidades serão capazes de sustentar seu sucesso melhor do que seu negócio primário.

3 - Sua atenção criativa é desviada para as novas aventuras e deixa o negócio principal de lado.

4 - Os novos empreendimentos fracassam, drenando sua capacidade criativa, ou levam mais tempo para ter sucesso do que você imaginava.

5 - Você retorna sua atenção criativa para seu negócio primário e descobre que ele está vacilando e perdendo o ímpeto.

 

É importante ressaltar que nem todos os indicativos ficam evidentes em todos os casos de declínio, ou a presença de um indicador não significa necessariamente que sua empresa está em risco.

As características de cada estágio podem ser utilizadas para um autodiagnóstico. Dessa forma, os indicadores do estágio 1 são:

 

  • Arrogância: o sucesso é visto como algo “merecido” e não conquistado. As pessoas começam a acreditar que o sucesso se manterá independentemente do que a organização decidir ou não fazer.

 

  • Desprezo por seu negócio principal: negligência do produto primário causada pela distração por ameaças ou novas oportunidades. Isso faz com que o volante primário deixe de ser atualizado com a mesma intensidade criativa inicial que foi responsável pela excelência da empresa.

 

  • Queda na orientação para o aprendizado: os colaboradores perdem o espírito questionador e o ímpeto por novos conhecimentos característico de pessoas excelentes, que mantêm uma curva de aprendizado íngreme independente do sucesso conquistado.

 

  • Minimização do papel da sorte: em vez de reconhecer que a sorte e os eventos fortuitos podem ter desempenhado papel relevante, as pessoas começam a presumir que o sucesso se deve inteiramente às qualidades superiores da empresa e de sua liderança.

 

Overview: Estágio 2 - A busca indisciplinada por mais

 

O excesso de confiança também se faz presente no estágio 2. Ele pode produzir uma euforia que faz com que os líderes queiram implantar sempre mais - mais escala, mais crescimento, mais aplausos.

Nessa etapa, as empresas fazem incursões sem sentido em áreas que não são muito interessantes para a empresa. Também acontece de as pessoas no poder quererem o crescimento de maneira muito rápida, o que torna insustentável a garantia da excelência.

Esse pensamento levou o autor a criar a chamada “Lei Packard” (em homenagem a David Packard, co-fundador da HP). Ele afirmava que uma excelente empresa tem mais chances de morrer de indigestão por agarrar oportunidades demais do que de fome por encontrar oportunidades de menos.

Dessa forma, os seguintes indicadores podem ser visualizados:

 

Busca insustentável por crescimento: o sucesso cria pressão por mais crescimento, abrindo o caminho para um ciclo vicioso de expectativas. Isso pode forçar as pessoas até um ponto de ruptura. Incapaz de gerar uma excelência tática consistente, a instituição vai se desgastando.

Saltos descontínuos e indisciplinados: realização de manobras que falham em responder pelo menos um dos três testes:

 

  1. Elas geram paixão e se encaixam nos valores essenciais da empresa?

  2. A organização pode ser a melhor do mundo nessas atividades ou nessas áreas?

  3. Essas atividades ajudarão a impulsionar o motor econômico ou de recursos da organização?

 

Baixa proporção de pessoas certas em posições chave: pode ocorrer devido à perda de pessoas certas e/ou crescimento além da capacidade da organização (violação da Lei Packard).

 

Um caixa fácil desgasta a disciplina de custos: a organização reage a custos mais altos elevando os preços e o faturamento, em vez de intensificar a disciplina.

 

A burocracia subverte a disciplina: as pessoas pensam cada vez mais em função de “cargos”, em vez de “responsabilidades”.

 

Sucessão problemática de poder: dificuldades na transição da liderança, fracasso no desenvolvimento interno de líderes excelentes, turbulência política ou mesmo o azar na seleção de sucessores podem causar essa característica.

 

Interesses pessoais acima dos organizacionais: as pessoas no poder alocam mais para si mesmas ou seus seguidores - mais dinheiro, mais privilégios, mais fama, mais mordomias - buscando capitalizar o máximo possível no curto prazo em vez de investir principalmente no desenvolvimento da excelência tendo em vista décadas no futuro.

 

Overview: Estágio 3 - A negação de riscos e perigos

 

Nesse estágio, diversos sinais internos continuam a se acumular, mas os resultados externos permanecem fortes o suficiente para que dados preocupantes sejam ignorados. Os líderes negligenciam os dados negativos, enfatizando os resultados positivos e imprimindo um viés positivo aos dados ambíguos.

Outro problema evidente é que as pessoas no poder começam a culpar os fatores externos pelas dificuldades, em vez de assumir a responsabilidade por elas. O diálogo baseado em fatos é praticamente extinto.

Nesse sentido, as seguintes características indicam uma queda:

 

  • Grandes apostas e metas ousadas sem validação empírica: os líderes definem metas audaciosas e/ou fazem grandes apostas que não são fundamentadas em experiência acumulada, ou pior, que não se sustentam diante dos fatos.

 

  • Desgaste da dinâmica saudável da equipe: há uma notável queda de qualidade e na quantidade de diálogo e discussões; há uma mudança na direção do consenso ou da gestão ditatorial, em vez de um processo de argumentação e desavenças seguido de um esforço conjunto para executar as decisões.

 

  • Externalização da culpa: em vez de assumir a plena responsabilidade pelas dificuldades e fracassos, os líderes procuram culpados em fatores externos ou outras pessoas.

 

  • Reorganizações obsessivas: em vez de enfrentar a dura realidade, a empresa se reorganiza constantemente; as pessoas se preocupam cada vez mais com a politicagem interna e não em condições externas.

 

  • Desapego arrogante: as pessoas no poder se tornam arrogantes e desapegadas; salas e escritórios luxuosos podem desconectar os executivos da vida cotidiana.

 

Overview: Estágio 4 - A luta desesperada pela salvação


No estágio 4, os líderes tentam recorrer a uma rápida salvação ou retomam a disciplina que produziu o sucesso da empresa no passado. Os resultados iniciais de ações desesperadas podem parecer positivas, mas não apresentam durabilidade.

Essas medidas salvadoras incluem um novo líder visionário carismático, uma estratégia ousada que não foi comprovada, uma transformação radical, uma drástica revolução cultural, um novo produto, uma aquisição para “mudar o jogo” ou outras soluções consideradas “geniais”.

Quando nos vemos em dificuldades, é o momento que precisamos agir com tranquilidade e cautela. No entanto, pelo nosso medo, corremos o risco de fazer o contrário e provocar os resultados que mais tememos.

São indicativos do estágio 4:

 

Uma série de balas de prata: tendência em promover grandes e drásticas ações, em uma tentativa de catalisar rapidamente um avanço revolucionário - e depois repetir a façanha várias vezes, saltando de um programa ao outro, de uma meta à outra, de uma estratégia à outra, em um padrão de inconsistência crônica.

 

Agarrar-se a um salvador: o Conselho de Administração reage a ameaças e dificuldades procurando um líder carismático e/ou salvador de fora da empresa.

 

Pânico e afobação: em vez de manter a calma, a cautela e a disciplina, as pessoas assumem um comportamento apressado e reativo, que se aproxima do pânico;

 

A badalação precede os resultados: em vez de definir baixas expectativas - enfatizando a duração e a dificuldade da revitalização, os líderes fazem uma grande propaganda de suas visões.

 

Uma melhoria inicial seguida de decepções: há um surto inicial de resultados positivos, mas que não duram, levando a uma série de esperanças frustradas.

 

Confusão e ceticismo: os valores essenciais da empresa foram desgastados até o ponto de se tornarem irrelevantes; a organização se tornou “só mais um lugar para se trabalhar”, um lugar para ganhar um salário; as pessoas perdem a crença em sua capacidade de triunfar e vencer.

 

Reestruturação crônica e desgaste da força financeira: cada iniciativa fracassada drena recursos; o fluxo de caixa e a liquidez financeira começam a diminuir; a organização passa por várias reestruturações; as opções se restringem cada vez mais e as decisões estratégicas são cada vez mais ditadas pelas circunstâncias.

 

Overview: Estágio 5 - A entrega à irrelevância ou à morte

 

Nessa etapa, as derrotas acumuladas e os tropeços dispendiosos desgastam a força financeira e o moral das pessoas até o ponto em que os líderes perdem toda a esperança de construir um bom futuro.

Em alguns casos, os líderes se limitam a vender ações; em outros, a instituição se atrofia até se tornar insignificante; e, nos casos mais extremos, o empreendimento morre.

 

Existe uma saída?

 

Todas as empresas enfrentam altos e baixos, e muitas mostram sinais dos estágios iniciais, até mesmo dos estágios 3 ou 4. Mas isso não significa que toda organização que vivenciar o estágio 1, chegará ao estágio 5, por exemplo.

Existem casos de empresas que caíram profundamente no estágio 4 e conseguiram se recuperar. Disney, IBM e Nordstrom são exemplos de casos que a quase destruição foi utilizada como forma de catapultar um crescimento ainda maior do que o conquistado nos tempos de sucesso.

Portanto, enquanto sua empresa não chegar às profundezas do estágio 5, ainda há esperança. Para isso, você não pode desistir. Esteja disposto a mudar táticas, mas nunca se esqueça do seu propósito fundamental.

Pode ser preciso cancelar ideias de novos negócios que falharam, e até mesmo desativar grandes operações que demandaram muito tempo e esforço. Mas nunca desista da ideia inicial de construir uma grande empresa.

O sucesso se dá por você cair e se levantar, repetidas vezes, sem fim. Se você prevalece ou falha, perdura ou morre, depende mais do que você faz para si mesmo do que o que o mundo faz com você.

 

O que outros autores dizem a respeito?

 

No livro The Wisdom of Failure, dos autores Laurence G. Weinzimmer e Jim McConoughey é explicado o conceito do caminho destrutivo do desengajamento. Nele os autores reafirmam a importância da liderança e da aproximação dos funcionários como modo de manter a empresa crescente. No livro é citado o exemplo de Carly Fiorina da Hewlett-Packard e as conseqüências das ações de um líder celebridade.

Ela forçou a fusão de 87 divisões em quatro - um passo que a corporação mais tarde teve que reverter. Ela foi contra o modelo de comunicação aberta da HP e tentou criar uma cultura topdown. Carly Fiorina comprou um jato executivo e deu a si mesma e a outros executivos bônus, enquanto 18.000 funcionários perderam seus empregos.

Já no livro O Lado Difícil das Situações Difíceis do autor Ben Horowitz fica evidente a importância de gerenciar crises e quando necessário, demitir os funcionários da forma correta. A empresa de Horowitz passou por três demissões em massa, envolvendo 400 funcionários. Poucas startups se recuperam de demissões dessa magnitude, porque elas quebram a confiança daqueles que ficam.

Horowitz acredita que a Loudcloud foi capaz de manter seus melhores funcionários depois de várias demissões porque eles demitiram as pessoas do jeito certo. Logo, se você precisar cortar o pessoal, comece as demissões o mais rápido possível depois de decidir fazê-las, pois a notícia de vazamento de demissões pode causar problemas adicionais e ainda maiores.

Faça com que os gerentes entreguem as notícias ao seu próprio pessoal, nunca o terceirize para os recursos humanos. Os gerentes devem explicar que as demissões resultam de falhas da empresa, não de falhas pessoais dos funcionários.

 

Certo, mas como posso aplicar isso na minha vida?

 

  • Dê pequenos passos: independente de onde você quer chegar, nunca tente ir longe demais de uma só vez.

  • Seu fracasso é seu, não de outra pessoa: se algo deu errado não ignore, nem tampouco culpe outras pessoas, procure descobrir o que está acontecendo para resolver.

 

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