Quando chego em uma de nossas turmas, após me apresentar, pergunto a meus alunos: “O que nós devemos controlar em um projeto? “. Diria que 80% da turma fala tempo, custo e qualidade. O restante lembra que existem riscos em um projeto.

Saber somente isso não vai garantir que eles passem na prova e isso me deixa feliz, pois sei que conseguiremos aprender bastante durante o curso. Seria preocupante ouvir essa resposta ao final do curso, não é!? Então, vamos lá, já vou lhe alertar que são 10 áreas de conhecimento... Portanto, aperte os cintos para pegar todo esse conteúdo!

 

Quero começar meu primeiro projeto. Qual o primeiro passo?

 

O primeiro passo se chama Gerenciamento da Integração (1). Lembre-se desse nome, pois é essa área que inicia, integra as outras áreas e finaliza um projeto. É no Gerenciamento da Integração que damos origem a um projeto a partir de uma necessidade corporativa ou demanda de mercado.

É exatamente aqui que nós fazemos o famoso kick-off do projeto, ou seja, formalizamos o início dele através do Termo de Abertura. Esse documento deve mostrar qual o objetivo macro do projeto, duração estimada, gerente do projeto, orçamento, riscos, premissas e principais entregas. É um documento bem geral mesmo para mostrar uma visão macro de o que vai ser feito no projeto, ok?

 

 

Também citei acima que ele realiza a integração entre áreas, não foi? Então, toda vez que fizermos uma mudança no projeto, esta deve ser passada para todas as áreas do projeto através do Controle Integrado de Mudanças.

É aqui que as pessoas perdem desempenho em um projeto - inclusive eu. Perceba que uma mudança não passada, gera falha na comunicação e, dependendo da criticidade da mesma, pode levar o projeto ao fracasso.

Quando for realizar a entrega de uma tarefa ou do projeto completo, essa área aparece novamente para fechar. Geralmente formalizamos através de uma reunião com nosso cliente ou apenas o envio de um e-mail com as principais considerações. Isso deve estar bem alinhado com seu cliente.

 

Parabéns, o projeto foi autorizado! Por onde começo a construção dele?

 

Quando falamos da estrutura do projeto, a primeira parte é o Gerenciamento do Escopo (2). Para quem nunca ouviu essa palavra, temos o Escopo do Produto e o Escopo do Projeto. O primeiro se refere à descrição detalhada de como é o produto. O segundo descreve qual será o trabalho necessário para produzir o produto. Essa é a principal diferença!

Mas de onde surge essa descrição? De uma das partes mais importantes do projeto: O cliente. Portanto, faça reunião com ele e com as demais partes interessadas do projeto para que sejam coletados os requisitos. Tenha muito cuidado, pois essa parte é crucial para o sucesso do projeto, ou seja, se os requisitos não forem atendidos, o projeto será um fracasso.

Agora que você tem os requisitos em mãos, é hora de escrever o escopo do projeto. Qual o nível de detalhe que você deve ter? Ao ler o texto, você deve conseguir imaginar o projeto. Parece algo abstrato, mas um bom exemplo são essas narrações de comercial de chocolate “cobertura crocante e recheio cremoso”.

Escopo está pronto? Então vamos aprender mais uma ferramenta: A Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Ela pode ser definida como o fracionamento do objetivo do projeto em pequenas partes, ou também chamadas de entregas. Vejamos um exemplo simples:

 

 

Outro ponto muito importante: O todo deve ser igual à soma das partes. Portanto, quando você realizar todas as tarefas do último nível de desdobramento, essas devem garantir o cumprimento do objetivo do projeto.

 

E aquele papo de que todo projeto atrasa? Verdade ou mito?

 

É verdade para as equipes que não fazem um bom planejamento e/ou bom controle. Então você já percebeu que a sua próxima missão é o Gerenciamento do Tempo (3). No tópico acima nós definimos as entregas a serem realizadas, certo? Agora é hora de definir três principais informações para cada uma dessas:

  • Relações com predecessoras;
  • Prazos;
  • Responsáveis.

 

Assista aqui um vídeo da Voitto Online que eu explico os 4 tipos de predecessoras em um projeto.

 

 

São as predecessoras que conferem o formato do cronograma. Para quem já viu algum, percebeu que ele possui um formato parecido com uma escada, certo? Agora a largura do cronograma é definida a partir dos prazos e esses devem ser definidos com especialistas da equipe.

Com o cronograma em mãos, é definir responsável para cada uma das entregas. Lembre-se de uma coisa: Trabalhe com apenas 1 responsável em cada ação, pois “cachorro que tem dois donos morre de fome”.

Nós sabemos que uma entrega na construção civil, por exemplo, deve ter o trabalho do pedreiro e armador. No entanto, defina um responsável para responder pelo resultado da entrega. Pode ser o mestre de obras.

 

Já sabe o que precisa fazer e quanto tempo terá. O que falta?

 

Isso mesmo. Quanto poderei gastar, ou seja, o Gerenciamento dos Custos (4)? Quando você chegar nessa parte do projeto, é igual chegar ao topo da montanha russa. Só deixar descer e controlar a velocidade. Você já tem o trabalho a ser realizado, esforço, mão-de-obra e duração. Agora, é fazer orçamento dos recursos necessários para cada uma das entregas.

Quando fazemos o gerenciamento do projeto em uma ferramenta especializada, como é o caso do MS Project por exemplo, nós temos 3 tipos de recursos: trabalho, material e custo. O primeiro se refere à mão-de-obra necessária para executar o trabalho e produzir a entrega.

O segundo é a matéria-prima para servir de insumo na entrega. O último pode ser algum gasto com empresas terceirizadas, taxas e gastos extras.

 

Assista aqui um vídeo da Voitto Online que eu explico os 3 tipos de recursos em um projeto no MS Project e como é feito o cálculo.

 

 

Pronto! O esqueleto do projeto está pronto. Agora são os planos auxiliares:

 

Desde que falamos o termo requisito e entrega, não podemos esquecer do próximo assunto. Isso mesmo: Gerenciamento da Qualidade (5). Nós sabemos que um produto de qualidade é aquele que atende aos nossos requisitos, certo? Portanto, defina reuniões periódicas com seu cliente para validar as entregas.

Em um projeto com uma duração de até 1 ano, eu indicaria reuniões quinzenais ou mensais com entrega de relatório parcial de andamento do projeto. Claro que isso é uma sugestão, mas você deve conversar com seu cliente e suas principais partes interessadas para identificar qual é a melhor opção que atenda às suas necessidades.

 

Vou ter que fazer isso tudo sozinho ou terei uma equipe? Aliás, onde está a minha equipe?

 

Se você não pensou na sua equipe e tem um projeto para executar eu tenho péssimas notícias. O gerente do projeto é o responsável por conseguir a equipe do projeto, ou seja, fazer o Gerenciamento dos Recursos Humanos (6). Umas das principais características de um gerente é a liderança. Que fique claro que liderar não é apontar o dedo e mandar fazer, ok?

De modo geral, você precisa definir quais pessoas você precisa, ou seja, os cargos (engenheiros, arquitetos, analistas, especialistas) e em seguida buscar no mercado esses profissionais. Assim que tiver seu time montado, você precisa identificar as lacunas de melhoria que cada um possui e desenvolvê-los. Sempre avalie o desempenho da sua equipe, pois quem não mede, não gerencia.

 

E como essa galera toda vai se falar?

 

A resposta é fácil: Gerenciamento das Comunicações (7). A dica que eu posso lhe dar é identificar o que você tem disponível, ou seja, terá acesso à internet, celular? O que você terá em mãos? A partir disso você terá que definir como será feita a comunicação.

Outro ponto crucial é definir “quem deve falar com quem”. Em um projeto temos inúmeros canais de comunicação, pois temos desde um analista até um CEO da Organização. Logo, determine “quem” pode ter acesso à “qual” informação, pois sabemos que algumas mensagens podem falar de demissões e assuntos sigilosos.

 

E como potencializar o sucesso dos seus projetos? Agrade quem será impactado!

 

Lá no início do artigo eu citei sobre pessoas envolvidas no projeto, não foi!? Podemos chamar de Gerenciamento das Partes Interessadas (8). Também chamados de Stakeholders (do inglês), são as pessoas que influenciam e serão influenciados pelo projeto. Identifique todas as partes interessadas do seu projeto, por exemplo: cliente, patrocinador, sociedade, governo, fornecedores e outros.

Em seguida, defina qual o interesse e poder sobre o projeto. Os que possuem maior interesse e poder sobre o projeto devem ser mais “agradados” de modo que fiquem muito satisfeitos com o projeto. Geralmente são o cliente e os patrocinadores.

 

Estamos esquecendo de algo? Se você se esqueceu ou não leu o artigo até aqui o seu projeto corre risco!

 

Isso mesmo! A negligência dessa área de conhecimento ou a não identificação é uma das principais causas dos fracassos nos projetos. O Gerenciamento dos Riscos (9) é muito importante para reduzir a probabilidade ou o impacto das incertezas em seus projetos.

Separe um tempo do seu planejamento para identificar os riscos em seu projeto e traçar ações de bloqueio. Cada risco possui uma probabilidade de ocorrer e um potencial impacto no projeto. Portanto, faça a priorização desses para ter ações direcionadas para esses e monitores os demais.

 

Assista aqui um vídeo da Voitto Online que eu explico as estratégias principais para bloquear riscos negativos (ameaças) e potencializar ganhos com riscos positivos (oportunidades).

 

 

Para finalizar, selecione, avalie e reconheça os seus fornecedores.

 

Você deve criar um bom relacionamento com quem fornece para o seu projeto através do Gerenciamento das Aquisições (10). Vários sistemas de Gestão, inclusive a ISO 9001:2015 e o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) definem como boa prática a seleção e avaliação dos seus fornecedores.

Defina padrões que cada um de seus insumos devem ter, como será o fornecimento, frequência e demais informações para que não haja perda de qualidade na entrega ou atraso no cronograma. No mais, desejo todo sucesso no gerenciamento dos seus projetos!

 

 

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