As organizações precisam de líderes, entretanto existem muitas empresas nas quais as prioridades de curto prazo são usadas para suprir o pensamento de longo prazo necessário para desenvolver um bom fluxo de liderança.

Líderes naturais são tão raros de encontrar quanto os atletas de alto desempenho. E até os atletas naturais precisam de treinamento e desenvolvimento cuidadosos - já que quase todas as pessoas são capazes de desenvolver algum grau de potencial atlético.

Da mesma forma, o programa certo de capacitação pode ajudar algumas pessoas a desenvolver habilidades de liderança extraordinárias. 

Quer saber como se tornar um gestor de sucesso? Então acompanhe-nos neste Pocket Book!

 

Sobre a obra

 

“Pipeline de Liderança”, do original “The Leadership Pipeline”, explica a importância do desenvolvimento de líderes dentro de uma organização, partindo da autoliderança até a liderança corporativa.

Durante a obra, os autores explicam as sete fases de liderança e as seis transições entre elas que um líder deve passar para alcançar um nível de gestão de alta performance.

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Sobre os autores

 

Ram Charan é consultor e coach de liderança, nomeado pela BusinessWeek como um dos dez principais recursos para empresas nos EUA. Ele também é coautor de Boards at Work e Every Business Is a Growth Business.

Stephen Drotter, autor de The Succession Planning Handbook for the CEO, ajudou a projetar processo de planejamento de sucessão da General Electric.

James Noel é coach executivo e coautor do Action Learning: How the World’s Top Companies Are Re-Creating Their Leaders and Themselves.

 

Esse livro é indicado para quem?

 

Líderes e gestores, desde gerentes a diretores executivos, que desejam desenvolver habilidades de liderança ou aprimorar as que já possuem.

 

Ideias principais do livro

 

  • Não há líderes suficientes para atender à demanda por liderança;
  • As empresas podem desenvolver futuros líderes com planejamento e execução de forma cuidadosa;
  • Os executivos geralmente passam por seis etapas de crescimento na carreira. Cada estágio pode ajudá-los a desenvolver talentos de liderança;
  • As etapas começam com o gerenciamento de outros trabalhadores e passam a gerenciar gerentes, funções, um negócio, um grupo de negócios e, finalmente, uma empresa;
  • A liderança requer o desenvolvimento de novas habilidades e uma nova atitude em relação ao uso do tempo;
  • A liderança requer a construção de novas atitudes sobre o que importa no trabalho;
  • Desenvolver um pipeline de liderança requer um novo comportamento nos níveis mais altos da organização;
  • O maior benefício de um pipeline de liderança ocorre quando as organizações precisam construir ou se reconfigurar.

 

Overview: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

 

Funcionários novatos costumam passar seus primeiros anos em uma organização como colaboradores individuais. Contribuem fazendo o trabalho designado dentro de determinados períodos de tempo e de modo a atingir os próprios objetivos.

Quando os funcionários produzem bons resultados e demonstram capacidade de colaborar com os outros, começam a receber responsabilidades adicionais. Quando mostram capacidade de enfrentar esses desafios e respeitar os valores da empresa, são promovidos a gerente de primeiro nível.

Para isso, tais profissionais devem adquirir as habilidades de: 

 

  • planejar o trabalho;
  • preencher cargos;
  • atribuir tarefas;
  • motivar;
  • aconselhar; e 
  • avaliar o trabalho dos outros.

 

Além disso, eles devem aprender a alocar seu tempo de forma a não somente concluir o trabalho que lhes é atribuído, mas também ajudar os outros a terem um desempenho eficaz. Devem deixar de realizar o trabalho para fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas.

Entretanto, a mudança mais difícil para os gestores nesta transição envolve a mudança de seus valores. Eles devem entender que disponibilizar tempo para os outros, planejar, aconselhar e atividades semelhantes são tarefas necessárias que partem de sua responsabilidade.


 

Para isso, a atitude de reforçar a necessidade de mudança deve partir do chefe, e tal gestor deve analisar se está tendo êxito em seu novo cargo.

 

Overview: De gerenciar outros a gerenciar gestores

 

Poucas empresas abordam essa transição diretamente em seu treinamento, apesar de ser o nível no qual a base de gestão da empresa é construída. Gestores Nível 2 selecionam e desenvolvem as pessoas que acabarão se tornando os líderes da empresa.

Agora, é preciso abrir mão das tarefas individuais. As principais habilidades que devem ser dominadas incluem:

 

  • selecionar pessoas para percorrer a primeira transição;
  • atribuir-lhes tarefas gerenciais e de liderança;
  • avaliar seu progresso como gestores; e
  • fazer coaching.

 

Os gestores, durante a segunda passagem, precisam ser capazes de identificar a resistência ao trabalho gerencial baseada em valores, que é uma reação comum entre gerentes Nível 1.

O coaching também é essencial nesse nível. Isto, pois, é bem frequente nas empresas que gerentes de primeiro nível não recebam treinamento formal sobre como gerenciar e acabam dependendo de seus chefes para instruí-los sobre o trabalho.


 

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Overview: De gerenciar gestores a gestor funcional

 

A diferença entre gerenciar gestores e gerência funcional pode até parecer pequena, porém há uma série de desafios importantes que permanecem ocultos.

A comunicação com o nível do colaborador individual, agora, precisa percorrer, pelo menos, em dois níveis de gerência, exigindo assim o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação.

Além disso, líderes funcionais precisam gerir certas áreas que estão fora de sua especialidade. O desafio de gerenciar um trabalho novo inclui, essencialmente, aprender a valorizá-lo.


 

Ao mesmo tempo, gestores funcionais estão subordinados a gerentes gerais e, portanto, precisam se tornar hábeis em considerar outras preocupações de função e de necessidades.

Tais gestores devem se tornar estrategistas competentes, não apenas para a divisão funcional, mas também para mesclar a sua estratégia com a estratégia geral da organização.

Essa transição de liderança requer um aumento da maturidade gerencial, o que significa pensar e agir como um líder, em vez de um membro. Mas também significa que os gestores precisam adotar uma perspectiva ampla de longo prazo sobre seus projetos.

 

Overview: De gestor funcional a gestor de negócios

 

Os autores dizem que esta passagem de liderança costuma ser a mais satisfatória da carreira de um gestor, bem como a mais desafiadora também. Gerentes de negócios costumam ter grande autonomia, algo que as pessoas com instinto de liderança consideram libertador.

Ao mesmo tempo, este é um momento que exige grande mudança nas habilidades, no gerenciamento de tempo e nos valores profissionais.

A maior transformação é deixar de olhar os planos e propostas funcionais para adotar uma perspectiva de lucro (pergunte-se: “Ganharemos algum dinheiro se fizermos isso?”) e uma visão de longo prazo (pergunte-se: “A lucratividade resultante é sustentável?”).


 

Gestores de negócios precisam atingir metas pessoais, de lucro trimestral, de participação de mercado e de produtos, ao mesmo tempo que planejam objetivos para os próximos três a cinco anos.

O paradoxo de equilibrar pensamentos de curto e longo prazos atormenta muitos líderes nessa curva. Para isso, esse nível requer tempo para pensar. Os gestores precisam parar de executar a cada segundo do dia e reservar tempo para reflexão e análise.

Quando a realização dessa curva não é plena, o pipeline de liderança fica obstruído. Por exemplo, uma falha comum nesse nível é não valorizar as funções de apoio. 

Motivar os departamentos financeiro, de RH, jurídico e outros grupos de suporte são responsabilidades vitais. Sem a valorização da contribuição dessas equipes, o time todo fica incapaz de alcançar o desempenho pleno. 

Se o líder de negócio deprecia ou diminui seus papéis, o grupo de apoio pode se tornar um dreno de energia.

Gestores de negócio precisam aprender a confiar em todos os gestores funcionais, aceitar conselhos e receber feedback deles, ainda que eles mesmos nunca tenham passado por essas funções.

 

Overview: De gestor de negócios a gestor de grupo

 

Essa é outra passagem de liderança que, à primeira vista, não parece tão difícil. O pressuposto é que, se você consegue gerir um negócio com sucesso, pode fazer o mesmo com dois ou mais negócios.

A falha nesse raciocínio começa com o que é valorizado em cada nível de liderança: um gestor de negócios valoriza o sucesso do próprio negócio; já um gestor de grupo considera o sucesso dos negócios de outras pessoas.

Essa é uma distinção fundamental, porque algumas pessoas só obtêm satisfação quando recebem o crédito. Um gestor de grupo que não valoriza o sucesso alheio não será capaz de inspirar e apoiar o desempenho dos gestores de negócios subordinados a ele.


 

Dessa forma, o pipeline de liderança fica obstruído com líderes de negócios que não estão atuando em sua capacidade máxima, pois, ou não recebem o apoio adequado, ou sua autoridade está sendo usurpada.

Nesse nível, é preciso uma mudança crítica em quatro conjuntos de capacidades. Primeiro, os gerentes de grupo precisam se tornar capazes de avaliar a estratégia para fins de alocação de capital e pessoal.

Essa é uma habilidade que envolve aprender a fazer as perguntas adequadas, analisar os dados certos e aplicar a perspectiva corporativa correta para entender qual estratégia tem a maior probabilidade de obter sucesso.

O segundo grupo de habilidades tem a ver com o desenvolvimento de novos gestores. Os líderes de grupo precisam saber quais gestores funcionais estão prontos para se tornar gestores de negócios. Além disso, devem se responsabilizar pelo coaching desses funcionários.

O terceiro nível de habilidades está relacionado à estratégia de portfólio. É quando os gestores devem se perguntar: 

 

  • “Eu tenho o conjunto certo de negócios?”;
  • “Quais devem ser acrescentados, abandonados ou modificados para nos posicionar apropriadamente e assegurar receitas atuais e futuras?”.

 

Já a quarta categoria diz respeito à perspicácia dos gestores em avaliar se possuem as capacidades adequadas. Isso significa que eles precisam ser realistas e objetivos quanto ao próprio conjunto de recursos, fazendo um julgamento baseado na análise e na experiência.

É importante observar que algumas empresas menores não têm essa passagem. Nelas, os CEOs costumam assumir as responsabilidades de um gestor desse nível.

 

Overview: De gestor de grupo a gestor corporativo

 

Quando o pipeline de liderança fica obstruído no topo, prova um efeito negativo em todos os níveis. Um CEO que pulou uma ou mais passagens pode enfraquecer o desempenho não apenas dos gerentes diretamente subordinados, mas também de todos os níveis abaixo.

A transição durante essa passagem está bem mais concentrada em valores do que em habilidades. Como líderes de uma instituição, é preciso que sejam visionários.

Ao mesmo tempo, precisam desenvolver mecanismos operacionais para conhecer e conduzir o desempenho, mantendo todos em sintonia com a estratégia de longo prazo.

Líderes corporativos precisam lidar com o fato de que seu desempenho será baseado em três ou quatro decisões anuais de alta alavancagem. Portanto, é fundamental definir essas prioridades e se concentrar nelas.

Problemas no pipeline de liderança ocorrem nesse nível por dois motivos comuns:

 

  1. Os CEOs, muitas vezes, não percebem que essa é uma passagem significativa que requer mudanças de valores;
  2. É difícil desenvolver um CEO para essa transição específica.

 

No primeiro ponto, trata-se de uma questão de vontade e esforço consciente. Muitos CEOs falharam porque não viam a necessidade de fazer essa curva de liderança.

Como eles mantêm o que lhes serviu bem como gestores de grupo, acabam não se adaptando ao seu novo papel de liderança. Comportam-se como se estivessem dirigindo um portfólio de negócios, não uma entidade.

No que diz respeito ao segundo motivo, a preparação para o cargo de executivo principal é resultado de uma série de diferentes experiências por um longo tempo.

Embora um coaching possa ser útil para auxiliar nesse processo de desenvolvimento, as pessoas precisam de tempo, experiência e das atribuições certas a fim de evoluírem para CEOs eficazes.

Por fim, nesse nível, um CEO deve reunir uma equipe ambiciosa e de alto desempenho. Essa também é a única posição de liderança na organização em que é fundamental inspirar todos os funcionários por meio de uma variedade de ferramentas.


 

O que outros autores dizem a respeito?

 

Em o “Gestor Eficaz”, Peter F. Drucker esclarece que executivos podem ser brilhantes, imaginativos e informados, e ainda assim serem ineficientes. Executivos eficazes são sistemáticos. Eles trabalham duro nas áreas certas e seus resultados os definem. São profissionais do conhecimento que ajudam a empresa a bater suas metas.

Já para John C. Maxwell, autor de “O Livro de Ouro da Liderança”, os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir. Ouvintes sabem o que está acontecendo porque são atentos. Eles aprendem melhor que os outros porque absorvem de vários lugares. Além disso, bons ouvintes têm a capacidade de enxergar melhor os pontos fortes e fracos das outras pessoas.

Por fim, no recomendado “Everybody Matters”, os autores exploram como os verdadeiros líderes devem continuamente estudar para se desenvolver e desenvolver aqueles ao seu redor, para que se tornem também excelentes líderes que acreditam e valorizam as pessoas.

Além disso, os colaboradores devem ser encorajados a inovar e experimentar coisas novas, mesmo que falhem. Isso faz com que elas percebam que os gestores têm plena confiança no seu potencial e no seu trabalho. No livro, essa prática é denominada “liberdade responsável”.

 

Certo, mas como posso aplicar isso na minha vida?

 

A liderança, como mencionado no livro, é um conjunto de habilidades que podem ser aprendida e devem ser praticadas. Para aplicar na sua vida, comece trabalhando estes 5 pontos abaixo:

 

1. Autoconhecimento 

 

Os líderes precisam realmente conhecer a si mesmos e como isso afeta seus liderados. Além disso, assumir eventuais erros e explicar a mudança de direção nos projetos mostra autoconfiança, e não indecisão, como alguns líderes pensam.  

 

2. Autocontrole 

 

Controlar impulsos prejudiciais e demonstrações de descontrole emocional é fundamental. É preciso pensar antes de agir e sempre que algo sair errado, se reunir com a equipe e achar a solução, sem pânico ou ressentimentos, gerando uma atmosfera de confiança e colaboração. 

 

3. Motivação

 

Um bom líder deve ser apaixonado pelo que faz e demonstrar isso para o time. Essa motivação contagia a equipe, que passa a querer ser desafiada e superar-se cada vez mais. A motivação gera comprometimento e otimismo.

 

4. Empatia

 

O líder deve ser considerado um amigo ou um professor com quem os colaboradores podem contar quando precisam de ajuda. Empatia não significa agradar a todos, mas levar em conta os sentimentos dos outros na hora de tomar decisões. Isso acaba por reter talentos.

 

5. Habilidade de se socializar com o grupo

 

Trata-se da mistura das quatro características anteriores. Esse tipo de líder é extremamente persuasivo e sua paixão pelo trabalho acaba se tornando um estímulo a colaboração do grupo em busca dos resultados e da solução de problemas.  

 

Gostou dessa análise?

 

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