Falta de fluxo de caixa, alguns setores mais produtivos que outros, atraso nas entregas e funcionários que trabalham orientados por eficiência local e não para o negócio ganhar dinheiro.

Provavelmente você já viveu ou ouviu falar a respeito. Isso acontece o tempo todo na indústria, nos comércios e nas empresas de serviço. Por isso, para solucionar estes problemas, nasce a teoria das restrições.

Nesse artigo vou te mostrar tudo o que precisa saber sobre a TOC e também sobre como aplicar os cinco passos para gerenciar as restrições. Combinado?

 

O que é a Teoria das Restrições?

 

A Theory of Constraints, ou TOC como é mais conhecida, é uma metodologia inovadora de raciocínio e gerenciamento. Foi criada pelo físico israelense Eliyahu M Goldratt, na década de 80, e tornada mundialmente conhecida pelo livro A Meta.

Segundo o autor, o livro, apresentado de forma lúdica através da narração de uma história, é uma mistura entre ciência e conhecimento.

Os ensinamentos de Goldratt fazem Alex, personagem principal, sair de uma situação de quase falência para a de uma empresa lucrativa e de consciência coletiva dos funcionários.

O gerente conseguiu entender os princípios da teoria das restrições e, de forma personalizada, aplicou esse conhecimento para resolver sua situação.

Isso é muito valioso para qualquer empresa, pois ninguém quer mais fórmulas de bolo prontas que murcham quando colocadas em prática, e sim soluções aplicáveis que façam o negócio mais lucrativo.

Você deve estar curioso para saber o que ele aprendeu, certo?

 

Como funciona a Teoria das Restrições?

 

A Teoria das Restrições (TOC) pode ser entendida através de um conjunto de três significados que possuem ramificações e aplicações para diversas indústrias e empresas, sendo elas:

 

1. Um modo de logística e de operações que envolve os seguintes métodos:

 

 

2. A proposição de um Sistema de Indicadores de Performance, que passa pela:

 

  • Definição dos Ganhos, inventários e despesas operacionais da empresa;

  • Definição do mix de produtos que deverá ser produzido, visando a maximização dos resultados;

  • A lógica dos ganhos por dia e dos inventários por dia.

 

3. E por fim, a TOC pode ser entendida como um Processo de Pensamento visando à solução de problemas, que envolve as seguintes técnicas:

 

  • Os diagramas de causa-efeito-causa, que são: a Árvore da Realidade Atual, Árvore da Realidade Futura, Árvore dos Pré-Requisitos e Árvore de Transição;

  • O método da Evaporação das Nuvens.

 

Parece muita coisa? Vou explicar todos esses termos abaixo.

Na teoria das restrições, o objetivo é maximizar o ganho de dinheiro das empresas com base no melhor gerenciamento dos recursos existentes.

Ela parte do princípio de que a maioria dos problemas que enfrentamos é causada por poucos, ou somente por um fator que ele chama de restrição.

Quando descobrimos quais são esses fatores resolvemos o problema.

Para entender o que significa restrição, vamos comparar uma empresa a uma corrente de metal. Se puxarmos a corrente dos dois lados, a força aplicada será igual em todos os elos, mas se um elo for mais fraco que os demais, a corrente se partirá.

Em uma empresa, a capacidade de produzir aquilo que gera ganho será igual ao recurso mais escasso que tiver, ou seja, é necessário encontrar na sua organização o elo mais fraco da corrente.

Chamamos esse elo de gargalo produtivo, que é o setor ou a pessoa que recebe uma carga maior do que é capaz de produzir, o que emperra todo o sistema.

Goldratt nos mostra que a capacidade de todo processo produtivo é igual à capacidade da restrição, portanto não adianta investir em ganhos de produtividade fora dela porque isso traz retornos financeiros.

Se você desperdiçar recursos aumentando a produtividade dos outros setores e o elo mais fraco continuar igual, a corrente se partirá da mesma forma e todo esse investimento será um desperdício, o que diminuirá os ganhos.

Ao praticar a TOC, devemos tratar a empresas como um organismo vivo, integrado. Os membros do corpo são como departamentos e devem se movimentar de forma contínua e coordenada na mesma direção.

 

 

O processo de pensamento da TOC

 

Seguindo o processo de raciocínio da TOC, podemos pensar no processo de melhoria contínua respondendo as três perguntas que são baseadas no MASP, Método de identificação, análise e solução de problemas:

 

  • O que precisa ser mudado?

  • Por qual motivo mudar?

  • Como começar essa mudança?

 

A partir destes questionamentos, é possível colocar a teoria em prática através de cinco passos básicos.

Confira a seguir quais são os principais conceitos e a aplicação da teoria das restrições no dia a dia corporativo.

 

As cinco etapas do foco para gerenciamento da restrição

 

1. Identifique a restrição do sistema

 

A primeira forma de identificar as restrições do sistema é saber o que impede a empresa de evoluir. A raiz do problema pode ser devido à produtividade desigual entre setores, à falta de recursos, aos gargalos de produção, entre outros.

Após identificar a primeira restrição, é possível perceber qual a relação entre ela e os outros setores produtivos da empresa.

Detectar a principal restrição de uma empresa torna possível perceber que todos os outros recursos são muito mais fortes que a limitação diagnosticada.

 

2. Explore a restrição do sistema

 

Quando a principal restrição for identificada, é preciso seguir os primeiros passos para solucionar sua limitação. Para isso, é necessário transformá-la em uma capacidade produtiva para melhorar a capacidade da empresa.

Se a restrição for um funcionário, por exemplo, faça uma análise do que pode ser feito para melhorar sua capacidade produtiva, como a realização de treinamentos.

Agora, se for um processo mal estruturado, você pode usar o método DMAIC para entender e melhorar o sistema.

 

3. Subordine todos os recursos do sistema à restrição

 

Todos os sistemas produtivos e recursos disponíveis devem ser maiores que a limitação, porém não superiores. Caso sejam muito mais abundantes que a restrição, serão desperdiçados, pois, como disse acima, já que existe um gargalo não há como aumentarem a produção.

Ela precisa estar adequada para cumprir as entregas de acordo com a restrição existente e, a partir disso, definir o ritmo da produção.

Voltando ao exemplo do funcionário, não adianta os outros colabores serem altamente produtivos, pois os resultados coletivos não serão alcançados e o problema persistirá.

Isso não significa que a equipe deva parar de produzir, e sim que deve existir um gerenciamento para manter a produtividade alta.

 

4. Eleve a capacidade da restrição

 

Após descobrir o elo mais fraco, melhorar a produtividade e adequar o sistema para que ninguém produza mais do que o necessário, é o momento de verificar se a restrição foi eliminada ou se ainda é preciso desenvolvê-la.

 

5. Procure por outras restrições

 

Seguindo a última etapa do foco, precisamos nos certificar de que não existem mais restrições, ou então verificar se existe uma nova restrição impedindo que a empresa possa crescer.

Então, se uma restrição for resolvida, devemos seguir para a próxima. Vale lembrar que a inércia também é uma restrição, e que estes passos são um ciclo de melhoria contínua.

 

O sistema tambor, pulmão e corda (Drum-Buffer-Rope)

 

Nos ambientes de manufatura é muito comum existir uma série de restrições, como as de mercado, fornecimento, política da empresa e capacidade dos processos produtivos, e por isso pode ser fácil existirem gargalos.

 

Tambor

 

Determina o ritmo para a restrição.

Ele é a programação em detalhes das restrições, com todos os itens que devem ser produzidos, suas quantidades e também os horários de início e término. São as demandas que determinam o ponto de partida do Tambor.

Você pode representar o tambor num gráfico de Gantt para ajudar na visualização em detalhes da restrição ao longo do tempo.

 

Pulmão

 

É um mecanismo de tempo usado para proteger o gargalo das incertezas.

O pulmão é medido em unidades de tempo, e não pela quantidade de itens. Sua duração está diretamente ligada à restrição de outros recursos que não são restrições, e também pela variância de resposta das operações.

 

Corda

 

É o mecanismo de informação usado para sincronizar a fábrica e determinar a liberação dos materiais na cadeia de suprimentos.

Ela assegura que a liberação dos itens estará na quantidade exata e será processada pela restrição. Através de seu uso e mantendo o ritmo, é garantido que os recursos operem na mesma cadência sem elevar os níveis do estoque no processamento.

 

Análise V-A-T

 

Na teoria das restrições, a análise V-A-T é usada como um procedimento para determinar a estrutura lógica e o fluxo geral de peças, produtos, matérias primas e até de produtos finalizados.

Uma estrutura lógica baseada em V se inicia com uma ou mais matérias-primas e depois se expande em diferentes números de produtos, à medida que caminha pelos pontos divergentes de seu trajeto.

A estrutura em forma de A é assim denominada pelos pontos convergentes. Nela, a matéria-prima é fabricada e logo montada em poucos produtos acabados.

Já a estrutura lógica em T é assim chamada por conter diversos produtos finalizados similares que são montados a partir de conjuntos, subconjuntos e peças comuns.

Uma vez que o fluxo geral das peças é determinado, os pontos de controle do sistema poderão ser identificados e gerenciados, o que inclui os pontos convergentes, divergentes, as restrições e os pontos de embarque.

 

Pronto para aplicar a teoria das restrições?

 

Durante o artigo, notamos que somente uma restrição pode ter grande impacto na produtividade e no crescimento de qualquer empresa. Por isso a importância, segundo a teoria das restrições, de identificar e combater qualquer fator que impeça isso.

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E você, já aplicou os conceitos da teoria das restrições em sua empresa ou negócio? Como foram os resultados obtidos? Deixe o seu comentário e contribua!