A teoria das restrições, também conhecida como TOC (Theory of Constraints) foi proposta no livro “A Meta” do escritor Eliyahu Goldratt como uma filosofia de negócio baseada na existência de gargalos ou restrições.

Falta de fluxo de caixa, alguns setores mais produtivos que outros, atraso nas entregas e funcionários que trabalham orientados por eficiência local e não para o negócio ganhar dinheiro, são bons exemplos disso.

Provavelmente você já viveu ou ouviu falar a respeito. Isso acontece o tempo todo na indústria, nos comércios e nas empresas de serviço. Por isso, para solucionar estes problemas, nasce a teoria das restrições.

Nesse artigo vou te mostrar tudo o que precisa saber sobre a TOC e também sobre como aplicar os cinco passos para gerenciar as restrições. Veja os tópicos abaixo:

  • O que é a Teoria das Restrições?;

  • Como funciona a Teoria das Restrições?;

  • O que é restrição?;

  • O processo de pensamento da TOC;

  • As 5 etapas do foco para gerenciamento com base na teoria das restrições;

  • O sistema tambor, pulmão e corda (Drum-Buffer-Rope); e

  • Análise V-A-T.

 

O que é a Teoria das Restrições?

 

A Theory of Constraints, ou TOC como é mais conhecida, é uma metodologia inovadora de raciocínio e gerenciamento, usada na tomada de decisões organizacionais que encontram fatores de restrição, ou seja, que fatores que impedem ou limitam a busca pelo objetivo.

Foi criada pelo físico israelense Eliyahu M Goldratt, na década de 80, e tornada mundialmente conhecida pelo livro "A Meta".

Segundo o autor, o livro, apresentado de forma lúdica através da narração de uma história, é uma mistura entre ciência e conhecimento.

Os ensinamentos de Goldratt fazem Alex, personagem principal, sair de uma situação de quase falência para a de uma empresa lucrativa e de consciência coletiva dos funcionários.

O gerente conseguiu entender os princípios da teoria das restrições e, de forma personalizada, aplicou esse conhecimento para resolver sua situação.

Isso é muito valioso para qualquer empresa, pois ninguém quer mais fórmulas de bolo prontas que murcham quando colocadas em prática, e sim soluções aplicáveis que façam o negócio mais lucrativo.

Você deve estar curioso para saber o que ele aprendeu, certo?

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O que é restrição?

 

Uma restrição é qualquer coisa que possa impedir ou limitar a caminhada em busca dos objetivos. E quando estamos no mundo dos negócios, geralmente, esses objetivos estão relacionada ao aumento do lucro da empresa. 

Existem dois tipos bem comuns de restrições, as físicas e não-físicas. A primeira está relacionada a recursos, como máquinas e equipamentos, instalações, sistema operacional, entre outros. Já as restrições não-físicas podem ser entendidas como um procedimento corporativo, demanda por um produto ou processos.

Agora que você já viu a definição dos conceitos tratados nesse artigo, podemos partir para o próximo passo e descobrir como funciona a Teoria das Restrições (TOC). Vem com a gente!

 

Como funciona a Teoria das Restrições?

 

A Teoria das Restrições (TOC) pode ser entendida através de um conjunto de três significados que possuem ramificações e aplicações para diversas indústrias e empresas, sendo elas:

 

1. Um modo de logística e de operações que envolve os seguintes métodos:

 

 

2. A proposição de um Sistema de Indicadores de Performance, que passa pela:

 

  • Definição dos Ganhos, inventários e despesas operacionais da empresa;

  • Definição do mix de produtos que deverá ser produzido, visando a maximização dos resultados;

  • A lógica dos ganhos por dia e dos inventários por dia.

 

3. E por fim, a TOC pode ser entendida como um Processo de Pensamento visando à solução de problemas, que envolve as seguintes técnicas:

 

  • Os diagramas de causa-efeito-causa, que são: a Árvore da Realidade Atual, Árvore da Realidade Futura, Árvore dos Pré-Requisitos e Árvore de Transição;

  • O método da Evaporação das Nuvens.

 

Parece muita coisa? Vou explicar todos esses termos abaixo.

Na teoria das restrições, o objetivo é maximizar o ganho de dinheiro das empresas com base no melhor gerenciamento dos recursos existentes.

Ela parte do princípio de que a maioria dos problemas que enfrentamos é causada por poucos, ou somente por um fator que ele chama de restrição.

Quando descobrimos quais são esses fatores resolvemos o problema.

Em uma empresa, a capacidade de produzir aquilo que gera ganho será igual ao recurso mais escasso que tiver, ou seja, é necessário encontrar na sua organização o elo mais fraco da corrente.

Chamamos esse elo de gargalo produtivo, que é o setor ou a pessoa que recebe uma carga maior do que é capaz de produzir, o que emperra todo o sistema.

Goldratt nos mostra na Teoria das Restições que a capacidade de todo processo produtivo é igual à capacidade da restrição, portanto não adianta investir em ganhos de produtividade fora dela porque isso não traz retornos financeiros.

Se você desperdiçar recursos aumentando a produtividade dos outros setores e o elo mais fraco continuar igual, a corrente se partirá da mesma forma e todo esse investimento será um desperdício, o que diminuirá os ganhos.

Ao praticar a TOC, devemos tratar a empresas como um organismo vivo, integrado. Os membros do corpo são como departamentos e devem se movimentar de forma contínua e coordenada na mesma direção.

 

corrente rompendo

 

 

O processo de pensamento da TOC

 

Seguindo o processo de raciocínio da TOC, podemos pensar no processo de melhoria contínua respondendo as três perguntas que são baseadas no MASP, Método de identificação, análise e solução de problemas:

  • O que precisa ser mudado?

  • Por qual motivo mudar?

  • Como começar essa mudança?

 

A partir destes questionamentos, é possível colocar a teoria em prática através de 5 passos básicos.

Confira a seguir quais são os principais conceitos e a aplicação da teoria das restrições no dia a dia corporativo.

 

As 5 etapas do foco para gerenciamento com base na teoria das restrições

 

1. Identifique a restrição do sistema

A primeira forma de identificar as restrições do sistema é saber o que impede a empresa de evoluir. A raiz do problema pode ser devido à produtividade desigual entre setores, à falta de recursos, aos gargalos de produção, entre outros.

Após identificar a primeira restrição, é possível perceber qual a relação entre ela e os outros setores produtivos da empresa.

Detectar a principal restrição de uma empresa torna possível perceber que todos os outros recursos são muito mais fortes que a limitação diagnosticada.

 

2. Explore a restrição do sistema

 

Quando a principal restrição for identificada, é preciso seguir os primeiros passos para solucionar sua limitação. Para isso, é necessário transformá-la em uma capacidade produtiva para melhorar a capacidade da empresa.

Se a restrição for um funcionário, por exemplo, faça uma análise do que pode ser feito para melhorar sua capacidade produtiva, como a realização de treinamentos.

Agora, se for um processo mal estruturado, você pode usar o método DMAIC para entender e melhorar o sistema.

 

3. Subordine todos os recursos do sistema à restrição

 

Todos os sistemas produtivos e recursos disponíveis devem ser maiores que a limitação, porém não superiores. Caso sejam muito mais abundantes que a restrição, serão desperdiçados, pois, como disse acima, já que existe um gargalo não há como aumentarem a produção.

Ela precisa estar adequada para cumprir as entregas de acordo com a restrição existente e, a partir disso, definir o ritmo da produção.

Voltando ao exemplo do funcionário, não adianta os outros colabores serem altamente produtivos, pois os resultados coletivos não serão alcançados e o problema persistirá.

Baseado na Teoria das Restrições, isso não significa que a equipe deva parar de produzir, e sim que deve existir um gerenciamento para manter a produtividade alta.

 

4. Eleve a capacidade da restrição

 

Após descobrir o elo mais fraco, melhorar a produtividade e adequar o sistema para que ninguém produza mais do que o necessário, é o momento de verificar se a restrição foi eliminada ou se ainda é preciso desenvolvê-la.

 

5. Procure por outras restrições

 

Seguindo a última etapa da Teoria das Restrições, precisamos nos certificar de que não existem mais restrições, ou então verificar se existe uma nova restrição impedindo que a empresa possa crescer.

Então, se uma restrição for resolvida, devemos seguir para a próxima. Vale lembrar que a inércia também é uma restrição, e que estes passos são um ciclo de melhoria contínua.

 

O sistema tambor, pulmão e corda (Drum-Buffer-Rope)

 

Nos ambientes de manufatura é muito comum existir uma série de restrições, como as de mercado, fornecimento, política da empresa e capacidade dos processos produtivos, e por isso pode ser fácil existirem gargalos.

Segundo a Teoria das Restrições, podemos definir o sistema como: 

 

Tambor

Determina o ritmo para a restrição.

Ele é a programação em detalhes das restrições, com todos os itens que devem ser produzidos, suas quantidades e também os horários de início e término. São as demandas que determinam o ponto de partida do Tambor.

Você pode representar o tambor num gráfico de Gantt para ajudar na visualização em detalhes da restrição ao longo do tempo.

 

Pulmão

É um mecanismo de tempo usado para proteger o gargalo das incertezas.

O pulmão é medido em unidades de tempo, e não pela quantidade de itens. Sua duração está diretamente ligada à restrição de outros recursos que não são restrições, e também pela variância de resposta das operações.

 

Corda

É o mecanismo de informação usado para sincronizar a fábrica e determinar a liberação dos materiais na cadeia de suprimentos.

Ela assegura que a liberação dos itens estará na quantidade exata e será processada pela restrição. Através de seu uso e mantendo o ritmo, é garantido que os recursos operem na mesma cadência sem elevar os níveis do estoque no processamento.

 

Análise V-A-T

 

Na teoria das restrições, a análise V-A-T é usada como um procedimento para determinar a estrutura lógica e o fluxo geral de peças, produtos, matérias primas e até de produtos finalizados.

Uma estrutura lógica baseada em V se inicia com uma ou mais matérias-primas e depois se expande em diferentes números de produtos, à medida que caminha pelos pontos divergentes de seu trajeto.

A estrutura em forma de A é assim denominada pelos pontos convergentes. Nela, a matéria-prima é fabricada e logo montada em poucos produtos acabados.

Já a estrutura lógica em T é assim chamada por conter diversos produtos finalizados similares que são montados a partir de conjuntos, subconjuntos e peças comuns.

Uma vez que o fluxo geral das peças é determinado, os pontos de controle do sistema poderão ser identificados e gerenciados, o que inclui os pontos convergentes, divergentes, as restrições e os pontos de embarque.

 

Pronto para aplicar a teoria das restrições?

 

Durante o artigo, notamos que somente uma restrição pode ter grande impacto na produtividade e no crescimento de qualquer empresa. Por isso a importância, segundo a teoria das restrições, de identificar e combater qualquer fator que impeça isso.

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E você, já aplicou os conceitos da teoria das restrições em sua empresa ou negócio? Como foram os resultados obtidos? Deixe o seu comentário e contribua!