Segundo uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 700 mil empresas são criadas por ano. No entanto, 60% dessas organizações encerraram as suas atividades antes de completar 6 anos de existência.

Como nenhuma empresa entra em um estado crítico da noite para o dia, há sempre um processo com falhas sendo ignorado. A falta de planejamento estratégico na realização da entrega de mercadorias é um exemplo disso.

Contudo, quando os proprietários tomam ciência do problema, antes de um período de colapso, existem excelentes metodologias que podem ser implementadas, como o Seis Sigma, Lean Manufacturing, PDCA, dentre outras.

Diante disso, nós preparamos um estudo de caso para você. Veja como o Seis Sigma pode auxiliar na melhoria do número de entregas realizadas no prazo e com pedido completo.

 

Fase de definição

 

A fase de definição é a primeira etapa do método DMAIC e também do projeto Seis Sigma.

Nesta fase, informações fundamentais para o sucesso do projeto são definidas, como o processo gerador do problema e a meta que se pretende atingir.

Além disso, o contrato do projeto também é elaborado e assinado por todos os envolvidos.

 

Identificação do projeto

 

A empresa Tubos & Aços possui três fábricas que produzem tubos para aplicações em Construção Civil, Automotivas e empresas de Óleo e Gás.

Atualmente, existe uma disparidade quanto ao desempenho de entregas de produtos acabados aos clientes, no que diz respeito ao cumprimento de prazos.

O indicador utilizado pela empresa para acompanhar os resultados é o Índice de Sucesso das Entregas (ISE). Além disso, o patamar atual do indicador, considerando apenas o ano de 2015, está em 62% de média com desvio padrão de 6,3%.

O gráfico de Séries Temporais evidencia que a variação do indicador é grande. Sendo que o valor médio entre 2012 e 2013 era muito mais aceitável do que o atual valor.

 

 

Meta do projeto

 

Para o Índice de Sucesso das Entregas, o valor de Benchmarking foi definido pelo Diretor Industrial e o CEO.

O valor ideal do ISE  é de 95% com variação de 3% para mais ou para menos, e o patamar atual é de 62% de média, com pior resultado registrado em torno de 52,4% e melhor performance em 70,6%.

A fim de definir a meta, a lacuna de performance ficou com as seguintes características:

  • Performance atual: 62% de média

  • Valor de Benchmarking: 95% de média

  • 50% da lacuna de performance: 78,5% de média

Logo, a meta deste projeto é a de aumentar o ISE de um patamar médio de 62%, com desvio padrão de 6,3%, para um patamar médio de 85%,com desvio padrão de 2%, em um período de 6 meses.

É importante ressaltar que a metodologia Seis Sigma aconselha que se estabeleça uma média com valor igual a 50% da lacuna de performance. Todavia, a equipe responsável pelo projeto de melhoria contínua optou por uma valor maior, a fim de obter melhores resultados.

Através do histograma abaixo é possível perceber como que a meta estabelecida pode aumentar o número de entregar realizadas no prazo.

 

 

Processo gerador do problema e escopo do projeto

 

O processo gerador do problema compreende o recebimento dos pedidos dos clientes da empresa, a negociação do prazo de entrega junto à Área Comercial e a consolidação e transporte da carga.

As entregas são realizadas nas 5 regiões do país, sendo a maior parte dos pedidos transportados para as regiões Sul e Sudeste.

Dessa forma, todos os SKUs das três fábricas da empresa Tubos & Aços serão considerados. Contudo, somente é contabilizado como uma entrega de sucesso a mercadoria sem defeitos (itens perfeitos) e entregues no prazo acordado com o cliente.

O SIPOC representa todo o processo que será estudado. Logo, ele é iniciado na parte de formalização do pedido do cliente e termina na parte de envio.

 

 

Contrato do projeto

 

O documento foi assinado pelo Black Belt (líder do projeto), os membros da equipe do projeto e o Champion. A assinatura do contrato garante o envolvimento e comprometimento da equipe e do Champion.

Em relação ao ganho financeiro do projeto, os cálculos foram feitos com base nas despesas com fretes extras, fretes aéreos, no volume de produto desclassificado após danos no transporte e por motivo de devolução do cliente.

Além disso, observou-se um custo de oportunidade no que diz respeito a postergação de pagamentos que ocorrem atualmente por atrasos na data de entrega.

 

 

 

Fase de medição

 

A fase de medição é caracterizada como a etapa na qual os responsáveis do projeto fazem um levantamento das causas potenciais do problema, filtrando as mais importantes, e analisam a base de dados.

Esta análise pode ser feita por dois caminhos: uma caminho mais quantitativo e o outro mais qualitativo.

No caminho quantitativo, o comportamento da base de dados é averiguado através de algumas ferramentas estatísticas.

Já no caminho qualitativo é possível mapear o processo e fazer uma análise com ferramentas como, por exemplo, o Diagrama de Ishikawa.
 

Análise estatística da variável resposta

 

Os dados coletados foram retirados do SAP, conferidos pela área de TI e de controle da Área Comercial. Portanto, a base de dados do indicador ISE é considerada confiável para a análise estatística.

A análise estatística realizada com os dados coletados entre os anos de 2012 e 2015 demonstram que, no ano de 2014, a empresa Tubos & Aços teve o melhor número de entregar realizadas dentro do prazo.

 

 

Já no ano de 2015, a melhor performance foi de 70,6%, ou seja, abaixo da meta que o projeto Seis Sigma pretende alcançar.

 

 

A análise das Cartas de Controle nos mostra uma comparação entre o período de 2012 a 2015. Sendo assim, foi possível perceber que, apesar desses dados apresentarem uma média e uma variabilidade diferente ao passar dos anos, eles apresentam uma certa estabilidade dentro do mesmo ano.    

 

 

Análise estatística das causas potenciais

 

As variáveis de entrada Região e Fábrica são duas causas potenciais para o problema de entregas atrasadas. Sendo assim, elas serão analisadas por meio dos gráficos básicos (Histograma e Boxplot).

O objetivo desta análise é o de verificar a influência da fábrica e da região no resultado do ISE.

Em relação as Fábricas, o ISE da indústria automotiva se mostrou muito melhor do que o ISE da de Construção Civil e Óleo e Gás.

 


 

Para a variável Região, a pior performance média e a maior variabilidade do ISE foi o das regiões Sul e Sudeste. Contudo, não houve uma diferença tão grande entre os patamares médios como na análise por Fábrica.

 


 

Identificação das causas/variáveis de entrada potenciais

 

O processo gerador do problema foi mapeado com a ajuda dos seguintes colaboradores:  

- Um membro de cada fábrica;

- Dois funcionários da área de Logística;

- Dois colaboradores da área Comercial;

- Equipe do projeto Seis Sigma

Todos os parâmetros de processo e parâmetros de produto listados foram validados pelos participantes, mas a figura apresentada abaixo foca apenas nos principais parâmetros de processo, os quais serão avaliados como causas potenciais.


 

 

 

Para a elaboração da versão final da Espinha de Peixe, foram agendadas sessões de brainstorming em cada fábrica, na Logística e na área Comercial da empresa, totalizando 5 reuniões de coleta de informações.

 

 

Priorização das causas potenciais

 

Utilizando os critérios de priorização de abrangência sobre o problema, impacto no cliente externo e geração de custos extras, foi possível selecionar 68% das causas que possuem maior representatividade.

 

 

Fase de Análise

 

A Fase de Análise é destinada para a comprovação das causas escolhidas na matriz de priorização.

Esta comprovação pode ser feita tanto de uma forma qualitativa, por meio de ferramentas como o FMEA e FTA, como de uma forma quantitativa, através de teste de hipótese, análise de variância e entre outros.

 

Comprovação das causas raiz

 

A comprovação de cada causa priorizada foi realizada através de análise de risco ou por meio da análise estatística. Sendo que as ferramentas quantitativas utilizadas foram: DOE, ANOVA e Correlação.

É importante ressaltar que todas as causas priorizadas foram devidamente comprovadas. Veja como foi a comprovação das causas destacadas no quadro abaixo, por meio de fatos e dados:

 

 

1. Prazo de entrega acordado para sábado e domingo, antecipação de prazo para favorecer fluxo de caixa e ausência de regra para considerar a distância geográfica do cliente.

 

Um Experimento Fatorial Completo de 3 fatores e 2 níveis foi realizado com réplica para avaliar o comportamento do ISE – Índice de Sucesso de Entregas.

Este teste teve como objetivo os fatores a seguir:

  • Prazo de entrega definido para Sábado ou Domingo – Não (-1) / Sim (+1)

  • Antecipação de prazo pelo Comercial – Até 3 dias (-1) / Mais de 3 dias (+1)

  • Regra para considerar distância geográfica do cliente – Não (-1) /Sim (+1)

Cada Experimento foi realizado para um conjunto de 10 pedidos e o ISE medido após a conclusão da entrega. Como foram realizados 16 experimentos, um total de 160 pedidos foram acompanhados ao longo de 45 dias.

O Gráfico de Pareto dos efeitos padronizados deixou claro que o fato do setor comercial marcar entregas para o final de semana, sendo que a empresa não realiza entregas nesse período é o fator que mais prejudica o indicador ISE.

 

 

Já o Gráfico de Efeitos Principais esclarece o quanto cada um dos fatores analisados interfere no ISE. Novamente, o prazo de entrega para sábado e domingo é o que mais influencia.

 

 

Logo, para que a empresa Tubos & Aços obtenha sucesso na maioria das entregas, é preciso trabalhar com regras bem definidas, dependendo da distância do cliente, e também não cometer o erro de definir as entregas no dias de sábado e domingo.

 

 

2. Transporte para o norte e nordeste é feito com a carreta cheia

 

O segundo teste avaliou a correlação entre o tempo da carreta parada, aguardando o carregamento de pedidos, e o ISE da região Norte e Nordeste.

O objetivo principal foi demonstrar que quanto maior o tempo da carreta parada menor o Índice de Sucesso das Entregas nas duas regiões.

O gráfico de dispersão comprova uma correlação negativa entre o ISE e o tempo no qual a carreira fica parada.

Logo, o ideal para a empresa Tubos & Aços é que se descubra um ponto ótimo, ou seja, até quanto tempo a carreta pode ficar parada, esperando ser carregada ou, a partir de qual momento o transporte deve ser iniciado, mesmo se a carreta não estiver cheia.

 

 

3. Definição do prazo errado gera envio de carga incompleta por transporte aéreo.

 

Podemos avaliar, através do Teste de Hipóteses, que o erro na definição de prazo de entrega gera um custo de transporte aéreo, visto que toda mercadoria que não é entregue por meio do transporte terrestre deve ser enviada por avião.

Desse modo, o objetivo deste teste foi o de mostrar que erros de definição de diferentes abrangências geram custos significativos.

É Importante ressaltar que, neste caso, todos os erros de definição de prazo não são considerados uma entrega de sucesso. Portanto, além de não contabilizar a entrega no ISE, gera-se um custo de transporte aéreo.

A análise de variância, figura abaixo, possui 3 faixas de dias para o erro de definição do prazo. Por meio da análise do Boxplot é possível comprovar que quanto maior esse erro maior o custo de transporte aéreo.

 

 

Fase de Melhoria

 

A fase de melhoria é voltada para as soluções do problema, logo, nesta etapa as possíveis soluções são priorizadas, testadas e executadas.

Para cada causa raiz estudada e comprovada na Fase de Análise, identifica-se  uma solução adequada que será implementada através de um Plano de Ação.

Além disso, é verificado o impacto e os resultados obtidos com as melhorias implementadas.

 

Possíveis soluções

 

A equipe do projeto realizou um brainstorming para cada causa raiz identificada na fase anterior, a fim de definir possíveis soluções.

Nesta reunião, as informações foram priorizadas através dos seguintes critérios: baixo custo, baixo esforço, impacto sobre a causa e poder de atuação da equipe.

A lista final das soluções priorizadas é apresentada a seguir:

 

 

Plano de ação

 

Foi elaborado o plano de ação com a ferramenta 5W2H, para implementação das soluções priorizadas dentro do tempo previsto pelo projeto.

A equipe do projeto e colaboradores da área Comercial, Expedição e Logística se responsabilizaram pela implementação das ações.

 

Resultados mensurados

 

A medição inicial foi realizada monitorando 15 entregas diárias no prazo de 45 dias. Os dados mensurados foram utilizados para avaliar a estabilidade do processo e a capabilidade, além de calcular o nível sigma.

Depois da implementação do plano de ação, o processo de entregas da empresa Tubos & Aços alcançou um patamar estável, com faixa natural de variação entre 77,8% e 96,7%.

 

 

Fase de controle

 

Na última etapa do método DMAIC os resultados alcançados, após a implementação das melhorias, são monitorados.

Além disso, os controle que irão garantir a sustentabilidade dos resultados são estabelecidos.

 

Análise da meta e ganhos financeiros

 

A meta deste projeto de melhoria contínua era o de atingir uma média de entregas dentro do prazo de 85% e ter um desvio padrão de 2%.

Como o Relatório de Capacidade, figura abaixo, evidencia um limite inferior de 79% e o ISE está acima deste limite, ou seja, o nível de qualidade deste processo foi considerado como aceitável.

 


 

O cenário de antes e depois do projeto foi apresentado através das Cartas de Controle. A comparação é do ano de 2015 com os meses de maio a dezembro de 2016. A economia gerada no período de 8 meses em 2016 foi de R$ 345.835,00.

 


 

Plano de Controle

 

Para que os resultados deste projeto continuem dando apresentando índices satisfatórios na empresa Tubos & Aços, ocorreram as seguintes mudanças:

- O “dono do processo” é o gestor da área de Logística;

- As medições serão feitas mensalmente e plotadas nas Cartas de Controle I-MR;

- É feito um acompanhamento semanal do indicador ISE através de gráficos básicos;

- Foi criado um padrão para definição de prazos de entrega na Área Comercial;

- Foi criado um e-mail padrão para consultar o cliente sobre as necessidades do prazo de

entrega e como ele fará o recebimento da carga;

- Todos os envolvidos da Área Comercial foram treinados e orientados sobre as novas regras.

 

Projeto Finalizado!

 

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